天道酬勤,学无止境

组织行为学个人机制:员工学习与能力发展

1、存在问题

员工培训时间通常与工作时间相冲突,培训内容对于员工执业能力提升效果不明显,得不到其上级的支持,员工参与度不高。培训后没有相应考核,得不到重视,起不到培训效果。前述情况导致员工普遍执业能力不足,公司新员工入职培训多为职业化提升,未有效涵盖业务学习,部分岗位员工根本不满足相应执业要求。监管部门、行业协会等组织的业务培训本应是提升员工能力的常态途径,但往往却被视为员工奖励手段,成为稀缺资源。

2、原因分析

能力意愿模型(skill will matrix)出自组织行为学家Paul Hersey和管理学家Ken Blanchard 20世纪60年代提出的情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果,可以划分为四种类型:低意愿和低能力的被领导者,领导者应给予明确的指示并近距离高频监督;低意愿和高能力的被领导者,领导者应找到低意愿的原因,激励提升自信;高意愿和低能力的被领导者,领导者应支持,指导和提供培训;高意愿和高能力的被领导者,领导者可授权其自行决策和执行。

 

能力和意愿这两个因素相比,意愿的提升更为优先。上图的箭头表明了组织对员工发展的努力方向,低意愿低能力时先提升意愿,再提升能力,在解决意愿问题前试图先提升能力,往往收效甚微。

(1)意愿

组织整体需要高意愿高能力的成员,随着科技的加速发展,简单重复型的工作岗位正在被机器替代,知识型工作者(德鲁克定义)为主的时代正在到来。证劵行业大量使用机器算法替代交易员,昔日熙攘鼎沸的交易大厅被服务器机房取代,数学、物理博士,金融科技程序员这样的高能力职位需求增加。组织需要在员工能力发展的层面适应时代和行业的变化。华为与员工签订《奋斗者承诺书》,通过协议保证意愿,其中放弃带薪年假这一点,法院给予了认定支持。

树立组织的使命愿景价值观,以及一些企业社会责任的活动,都可以起到一定的唤起个人使命感,提升员工意愿的作用。苹果手机背面注明Designed by Apple in California Assembled in China(加州苹果设计,中国组装),而大疆公司喊出Designed and made in China这样的口号,有助于中国员工产生为国货正名的使命感和努力做好设计的意愿,进而主动的想方设法去提升自身能力。

在制定公司整体目标并分解到各部门的时候,需包括员工学习与能力发展的部分,并且注意长期目标和短期目标的结合,避免部门为了短期的业绩,安排过多加班或与员工学习相冲突的工作任务。

 

按美国行为科学家Fredrick Herzberg的激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)来分析,业务培训本应是提升员工能力的常态途径,但往往却被视为员工奖励手段,员工参与度不高。按激励因素来做,效果不佳,有没有可能业务培训其实是一个保健因素,需要作为工作必备的内容呢?实际情况是人力对未通过证券从业考试的员工每月扣1000元,很快就全员达标。

这个现象可以用损失厌恶(Loss aversion)心理来解释,2002诺贝尔经济奖得主Daniel Kahneman设计了一个投掷硬币的实验,硬币是均质的。如果是正面,你将得到150美元;如果是背面,你将输掉100美元。这个赌局对于参与者来说,长期下注的话,肯定是稳赚不赔的,毕竟输赢概率相同,赢的收益大于输的损失。

但是实验结果却是,大多数人仍然拒绝了这个赌局,因为对于多数人来说,损失100美元的痛苦远远大于得到150美元的快乐。最少收益多少,快乐才能弥补普通人失去100美元的痛苦呢?答案是,200美元。

 

横坐标原点左边代表损失,右边代表收益;纵坐标是人们心理感受值。原点附近第三象限的曲线比第一象限更陡峭,人们面对同样数量的收益和损失时,认为损失更加令他们难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。

意愿也和工作本身的内容相关,比如给员工更大的发挥空间,甚至是单纯做一件善事的满足感。通过鼓励交流来创造协作氛围的公司,比靠金钱驱使团队协作的公司更有可能成功。组织行为学教授Elad Sherf指出:管理者需要了解员工的想法,确保理解管理者的真正意图,以及对管理者表现的反馈,和对公平性的看法,让员工感到自己被倾听和公平对待,从而更好地交流工作安排。

(2)能力

中国平安建立了完善的职业培训体系,培养了初、中、高级讲师近3000人,并于2001年成立了平安大学。平安大学位于深圳观澜,占地面积20万平方米,建筑面积7.85万平方米,有多间独具特色的教室、研讨室和会议室,能同时容纳1000人学习,适合承办各类会议和研修培训班;平安大学还拥有高尔夫球场等一流的康体设施,星级服务的配套酒店,以及商务中心、超市等服务设施。可供大型企业参考。

平安有一套职级体系模型,每类岗位(保险代理人,精算师或IT开发等),每个职级(初级,资深,经理,总经理等)均有具体的标准。培训课程与职级体系紧密结合;大部分岗位要求每年修够一定的必修和选修课程学分(线上线下均有),纳入年度考核;大部分课程有岗位类型和职级的要求,晋级的必要条件是完成目标级别的前置课程。

培训课程的数字信息化、移动化是近年来的趋势,更丰富的课程,碎片化时间更充分地利用。比如宝能集团专项要求员工在知鸟app(平安旗下的移动学习及员工培训平台)自我学习考试。中国政法大学罗翔教授的“罗翔说刑法”3月9日在B站(www.bilibili.com)发布第一条视频,11月3日粉丝1029.4万。B站董事长陈睿说,疫情期间,B站知识和教育类内容的消费增长了一倍以上。

《荀子•儒效篇》里说“不闻不若闻之,闻之不若见之;见之不若知之,知之不若行之;学至于行而止矣。”

 

参考学习金字塔理论,员工的培训不能仅限于学习,参加考试这样的被动学习,更应注重在工作实践中运用和团队内部的知识扩散,塑造积极向上的团队氛围。建议注重课程设置和实际工作的相关性,强制要求员工参加培训后在团队内做演示分享,奖励和提倡学以致用,为内部讲师和导师设置奖励等。

2019年9月,一家券商的电话会议纪要中提到海底捞店长月薪能达到10~12万元。中信建投2019的一份研究报告显示,海底捞店长的利润提成,有两个选项:

A:单一来源,即自己所管理门店利润的2.8%;

B:自己所管理门店利润的0.4%+徒弟所管理门店利润的3.1%+徒孙管理门店利润的1.5%。有些徒弟、徒孙多的店长,一个月能拿到不止12万。

知名媒体人刘春自称与张勇是同学关系,并亲自询问了海底捞店长薪水的说法。张勇回应:店长年薪最高可达600万。

海底捞巧妙的制度调动了店长作为导师培养徒弟徒孙的积极性,店长通过教授他人获得收益不必担心教会徒弟饿死师傅;徒弟们得以快速成长,获得上升机会;企业加快了人才培养速度,可以更快扩张开新店。三方共赢的制度设计值得其它企业学习效仿。

3、解决方案

(1)在公司层面明确地提出对员工学习发展的要求,通过各种方式唤起员工的使命感。

(2)部门目标设定和考核兼顾长短期,纳入员工学习发展。

(3)先提升意愿,再提升能力。员工层面将业务能力纳入绩效考核,无法通过的员工予以降级、优化,或者金钱惩罚。利用保健因素的损失厌恶来提升员工的意愿。

(4)建立岗位,职级的能力模型,将定岗,晋级与培训课程挂钩。并充分利用数字化,移动化的培训方式。

(5)知行合一,通过制度设计促进工作实践运用和团队内部的知识扩散。

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    数字化转型,估计是近两年被提到最多,讨论得最热的话题了。 当企业管理者们纷纷跃跃欲试,开始着手进行数字化布局时,有一个前提千万不能忘记——世界一流的数字化能力需要世界一流的人才,获取和保留人才,才是数字化转型过程中最重要的任务之一。 如何聘用和留住最优秀的数字化人才?本文详细阐述了两项关键因素:学习型文化和赋能文化。以下,Enjoy: 常识君|有话说 作者:加里·奥布莱恩 郭晓 迈克•梅森 来源:管理的常识 如有侵权请联系删除 01 数字化转型 该内包还是外包? 对于任何正在进行数字化转型的组织来说,一个需要回答的关键问题是:什么样的能力应该在内部获取和保留,什么样的能力应该从合作伙伴那里借用或租赁。接下来我们一起看看扩充组织可用人才的两个关键领域。 1.内包与外包 许多企业将大部分IT职能(尤其是软件开发)外包给第三方供应商。许多内部员工的技能已经被剥离得只剩下供应商管理而非技术本身了。 在这个新的数字化时代,“每个行业的企业都将成为软件公司”“技术战略是商业战略的核心”,技术能力现在被视为一种竞争优势,而数字化解决方案是一个关键的差异化点。许多企业开始“内包”而非“外包”,从而扭转了过去20年的趋势,是有道理的。 随着供应商和承包商的成本持续上升,一些COO或CFO得出结论:从长远来看,从内部雇用员工可能比从供应商雇用员工成本更低。但这种心态仍然是成本驱动,而不是价值驱动。
  • 静夜思:“小微科技公司”如何建立自己的竞争优势
    朋友问我了这样一个问题:小型科技公司如何建立自己的竞争优势 引用朋友的话:《天道》里有句话,就是拼在不是人干活的地方干不是人干的活,就是拼的不是人 《天道》里的这话,又虚,又理论。 拼在不是人干活的地方:借力,借趋势,选对方向,坐上电梯;借自动化,AI;建立自生长生态 干不是人干的活:将心力投入到 非堆积劳力 能解决的地方 这个问题,换个说法,小微科技公司如何建立核心竞争力? 这应该从五个方面来解释: 技术、组织、市场、文化凝聚力、学习能力 技术 从核心技术上看,小型科技公司不应该存在这种东西。 小型科技公司各方面资源都是有限的。要尽量避免造轮子。 更多的是把握业界最新动态,灵活的调整适配到自身产品上。 几年前,国内的扫地机器人除了小米,多是无路径规划的,某一天,SLAM算法开源了,一年后,各个厂家都相继出现了带路径规划的扫地机器人。 借外部最新技术,进行组合创新,融合,减少研发量,小微企业应该多做组合,而不是创造。 技术创新的方向应该是组合创新。 未来的发展,小微企业的智能化,也应该充分利用算法服务的普及,借助谷歌、阿里等企业开源的算法服务,只需要调出自己的参数就可以了。 吸收、组合、延展,形成现实的生产力,这个核心竞争力就出来了~ 技术 -> 组织 技术 需要 组织结构的赋能~ 组织的核心是什么? 依靠CEO、CTO等高层的素质与能力、信息传递准确快速、高效的沟通协调
  • 企业数字化转型--银行数字化转型的战略设计与技术管理
    数字化转型总体路径 当前各类银行都在信息化上投入不菲,但总体而言,尚未达到信息化的高级阶段,那么,进入数字化阶段之前应当是先完成信息化的高级阶段。但是,如果将两者截然分开去谈,则忽视了业务、技术演化的连续性,也会让读者在思考上产生不必要的“断层”,因此,本书(《银行数字化转型》)将这两阶段的转型思路连贯起来,以数字化为最终目标进行阐述,以方便读者理解和比较。 数字化转型本质上是一种企业转型,企业转型的一般方法论同样可用于形成数字化转型方法论。 企业转型是企业对内外部环境变化的综合反应。转型意味着企业长期经营目标、业务模式、组织结构、资源配置等方方面面的整体改变。因此,转型的决策通常要由领导层做出,而领导层做出的转型决策通常体现为企业战略,比如本书讨论的话题——银行数字化转型,就是银行应对数字化发展趋势和跨界竞争的一种战略。所以,数字化转型的起点,对企业而言一般是战略转型,通过战略设定新的发展方向,通过战略统一企业的整体认知,进而形成统一的行为。 战略设定后,企业将开始调整自己的内部体系。战略通常是与一定时期的环境相匹配的,旧的战略适应旧的环境,新的环境则要求新的战略,这就决定了旧战略决定的内部体系与新环境即新战略之间是有差异、不能完全匹配的。为了使新战略得以实现,势必要调整旧的内部体系,这就会涉及架构调整,这是配合战略转型的架构转型,以重塑企业的价值链。所以
  • 魏俊妮《全面培训系统建设与培训管理实务》课程大纲
    全面培训系统建设与培训管理实务 课程背景: 培训是福利吗?培训是“药”吗?培训是奢侈品吗?培训的目的是什么?培训需求调研回来一大堆数据,制订培训计划却无从下手?内部讲师队伍,需要培养、管理和不断激活,但不知如何有效开展?为企业培育“人财”,是规模培养还是定制培养?员工希望在企业得到能力提升与职业发展,却没有具体的方向和系统的培训? 本课程在较为系统的框架基础上,厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题,真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材,以咨询个案教学方式处理,强调手把手的教导学习,循序渐进、深入浅出。 课程收益: ● 通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展; ● 通过培训能够系统掌握培训需求调查、培训需求分析、制定年度培训计划、实施培训、培训效果评估等环节的整体思路、流程步骤、重点工具; ● 通过培训能够掌握培训前、培训中、培训后的实务操作工具与方法,提升培训组织能力与企业培训成效; ● 通过培训能够提升培训管理实务操作能力,提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力。 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:培训经理、培训专员、人力资源部经理、企业内部讲师等
  • 面试100问经典案例
    1.请你自我介绍一下你自己回答提示:一般人回答这个问题过于平常,只说姓名、年龄、爱好、工作经验 ,这些在简历上都有,其实,企业最希望知道的是求职者能否胜任工作,包括:最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事,主要的成就等,这些都可以和学习无关,也可以和学习有关,但要突出积极的个性和做事的能力,说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌,求职者要尊重考官,在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。企业喜欢有礼貌的求职者。 2.你觉得你个性上最大的优点是什么?回答提示:沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战,加上实习工作,使我适合这份工作。我相信我能成功。 3.说说你最大的缺点?回答提示:这个问题企业问的概率很大,通常不希望听到直接回答的缺点是什么等,如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低,企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”,有的人以为这样回答会显得自己比较出色,但事实上,他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起,中间加一些小缺点,最后再把问题转回到优点上,突出优点的部分。企业喜欢聪明的求职者。 4.你对加班的看法?回答提示:实际上好多公司问这个问题,并不证明一定要加班。